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小麦麦麦兜 发布于2019-10-8 15:34 1801 次浏览 3 位用户参与讨论
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IT领导者无不为困扰其核心系统的技术债务感到痛心,但他们很少面对困扰其劳动力的人才债务。本自助计划使领导者能够在处理人才债务问题时能快速从抗拒转向行动。


又到做预算的季节了。根据你的财政年度所处的不同时机,你可能不得不奋力顽抗——起初只是小打小闹,最终兴师动众,无一不是为了增加公司的IT支出。在很多情况下(即便不是在这样的情况下),你都迫切要求获得资金以纠正困扰核心系统的部分技术债务。你雄辩地证明了这些做法是对的——购买新硬件,升级或重构现有应用程序或完全替换老旧的应用程序。但是,你是否也对破坏组织绩效的人才债务做出让步?



所有的IT组织中都存在技术人才债务。 IT团队一直在寻找利用新技术来提高公司业务运营效率和成效的方法。当然,他们永远不会拥有完美的技能来支持其目前所拥有的技术以及将来希望获得的技术。尽管IT人才的债务范围和重要性可能随时间的流逝而变化,但它永远不会消失。


组织拥有各种各样的人才,这些人才所具备的可不止是技术技能那么简单。组织的人才可不仅仅是其成员的技能、知识和经验的总和那么简单。它包括个人的才能、态度和能力。它包含学习的意愿;与他人合作的能力;分享的意愿;应对挑战的能力;评估风险和接受变化的能力;具有个人奉献精神和责任心;对业务运作方式充满与生俱来的好奇心;以及更多的要素。专业运动团队的才干不仅仅是在你指定的职位上做出成绩,而是使你周围的其他人也表现得更好。在体育和商业领域,我们称之为团队合作。


无论我们是否愿意接受,与其说IT组织及其领导者花费大量精力试图弥补包含在系统中的技术债务,不如说他们花费了大量的精力来弥补包含在劳动队伍中的人才债务上。为什么会这样呢?


首先,大多数IT领导者都是以技术贡献者的身份踏上职业生涯的,他们更擅长处理技术问题而不是管理人际关系。其次,要求现有的团队成员培养新技能,承担新职责并改变工作行为,这并不容易。大多数人会抵制变革,要么公然抵制,要么私下抵制,而领导者往往不愿带头应对组织的惰性。最后,组织人才库中的结构性问题可能会被“超级英雄文化”所掩盖,在这种文化中,只有少数人能够提供完成项目或预防灾难所需的重要专业知识。如果能够满足所有需求并解决所有危机,那么IT团队内部就不会真的受技能或能力方面的问题困扰,难道不是吗?


IT领导者要做到不再就人才债务方面的问题说空口白话并开始采取行动,这要付出什么样的代价呢?也许著名的精神科医生Elisabeth Kubler-Ross的著作可以用来开发一个机制,这个机制可以用来思考IT管理团队如何应对组织内部的人才债务。


Kubler-Ross在其广受赞誉的著作《论死亡与垂死》中记载了人类接受重病时所经历的情感。虽然这绝不是要贬低她的观察结果的重要性,即他就个人应对悲剧的方式的观察结果,但她的书中概述的五个阶段的情绪反应为描述IT领导者对长期人才债务问题的反应提供了有用的解释机制。这些阶段如下。


1. 抗拒


带有抗拒情绪的组织认为其现有的人才库足以满足短期需求。他们可能承认技能方面的差距,团队合作失灵或团队成员表现欠佳,但他们得出的结论是,这些问题均未对团队的效力产生实质性影响。破碎家庭表现出相似的特征。这些家庭容忍冲突和不当行为,公然忽视了某个家庭成员,并且未能以一以贯之的方式追究彼此的责任,以至于他们倾向于将这种异常行为视为完全正常和可接受。


2. 愤怒


经过长时间的抗拒后,组织往往由于主要业务计划或关键业务系统的失灵而不得不承认由于缺乏才能和团队合作而导致的绩效下降。企业高管会问:“怎么会发生这样的事情”和“到底是谁的错?”。IT主管和团队成员会问自己相同的问题。经过多年的抗拒后,这就是团队及其领导者感到受环境所害的阶段,他们会自行容忍并一直容忍下去。


3. 讨价还价


组织在对流程进行讨价还价的阶段发起了一系列肤浅的,三心二意的举措,以伪装自身的缺陷。这些举措可能包括将指定的服务外包出去,聘请具备能解决燃眉之急的技能的承包商,聘请管理顾问来重新设计内部流程等,这些计划中的任何一项(无论是单独实施还是集体实施),都无法充分解决技能缺口、绩效缺陷和团队合作在现有员工队伍中失灵的问题。


4. 压抑


在此阶段,人们已经十分清楚,在讨价还价阶段启动的零散解决方案并未解决组织内部的系统性人才问题。随着一系列做法变得显而易见——对组织进行重组,重塑组织的技能以及为组织重新配备人员所需的巨大的变化范围和规模,管理人员及其团队可能会感到不知所措,并且变得士气低落。对此有一个典型的回应是“他们将不得不找别人来这里管理这个地方”。


5. 接受与行动


在最后关头,行动不仅是可能的,而且也许是不可避免的。唯一的问题是,行动将由现有的领导团队发起还是由新的管理和技术领域的领导者发起。新的领导者完成组织变革的速度可能是惊人的。IT组织往往会产生根深蒂固的恐惧症,这种恐惧症使他们得以回避绩效问题。“我们永远不会在本公司内部使用软件即服务应用程序,因为我们不能保证云端中的数据的安全性。我们很可能比亚马逊或微软更经济高效地运营数据中心。我们的客户永远不会在网上执行此类交易。


两年后,在领导层变更后,同一组织将部署20余个软件即服务应用程序,将其数据中心工作负载的25%移至云端并实施一个移动应用程序,客户将大量使用该应用程序来执行“此类交易”。


先前的团队早在两年前就可以使用实现这些目标所需的所有技术和流程。但是,由于人才和团队合作方面的不足,他们无法取得类似的成果。采取行动可能会很痛苦,但只要领导者纠正组织内的人才和团队合作方面的问题,这是有可能做到的。


从哪儿开始?


人才债务永远无法得到彻底的纠正。但是,当前的能力和未来的需求之间最明显的差距是可以弥补的,每个预算周期可以弥补一个差距。再寻常不过的员工流失还可用于重新平衡整个组织的人员配备水平,缓慢减少对老化工具和技术的人员配备,并重新招兵买马,以招募具备IT成功经验所需的技能和经验的人员。


被迫减员虽然令人不快,也很难做到,但它在向你的团队发出一个重要的信息,让你的团队知道哪些是不再需要的技能,将来要执行什么样的绩效和问责标准,以及了解损害或破坏团队合作的后果。


技术债务补救将时间,金钱和管理层的注意力从更紧迫且可能更重要的计划中转移出来,技术债务补救还往往会在业务功能或业务收益方面产生微不足道的收益。用于技术债务补救的预算资金是风险管理投资,风险管理投资旨在保护公司,使其免受关键IT功能的损失或降低此类功能的重复成本。


人才债务方面的补救也许同样难以实现,甚至更难实现,但它更有可能在IT组织的生产率,效率和信誉方面带来切实的改善。这是一项价值投资,将来会产生回报。


(来源:企业网D1Net)


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已有3人评论

晨光,搁浅 发表于 2020-7-4 05:09:15
帮你顶下哈!!
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寂寞你给的伤 发表于 2020-8-16 08:25:33
我是来刷分的,嘿嘿
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有些回忆忘不了 发表于 2020-9-2 02:04:02
有竞争才有进步嘛
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